HR: Unsere Reise von der Top-Down-Organisation zur Selbstorganisation

Früher war alles besser! Dass das nicht mehr als eine Plattitüde ist – und eine falsche obendrein – zeige ich in diesem Blogbeitrag über die Personalabteilung von inovex, die sich seit 2017 neu erfindet und an ihrer Selbstorganisation arbeitet – weg von einer klassischen Top-Down-Hierarchie. Los geht`s!

Wie war das früher?

Hierarchisch und organisatorisch war die HR-Abteilung unter dem Finanzchef (CFO) aufgehängt. Zudem hatten wir einen klassischen Abteilungschef. Das Team war gemeinschaftlich im Karlsruher Büro untergebracht. Kurze Wege sowie das Überdenschreibtischrufen waren gegeben. Der Chef hatte meistens das letzte Wort bei Entscheidungen, wenn er diese nicht schon vorab gefällt hat. Wurde beispielsweise jemand neues im Team eingestellt, durfte zwar das Team mitentscheiden, aber diese letzte grundsätzliche Entscheidung (inklusive Gehaltseinstufung) hat der Chef getroffen. Der Chef wollte aus diesem Muster immer mehr herausbrechen. Entscheidungen sollten mehr im Team getroffen werden. Da aber jedes Teammitglied andere Vorstellungen und Erwartungen hatte, konnte man niemandem komplett Gerecht werden. Eine perfekte Lösung für alle Beteiligten gab es nicht; Unzufriedenheit machte sich breit.

Die Jahresgespräche fanden anfangs zwischen Mitarbeiter:in und Chef statt. Auch dafür wollten wir eine andere Lösung. Daher holten wir uns im Team Feedback über die Starfish-Methode ein. So gab es kein einseitiges Feedback mehr und der Chef konnte mit dem Feedback des Teams die/den Mitarbeiter:in viel besser einschätzen und gemeinsam einen Blick auf dieses Feedback werfen.

Hinsichtlich der Aufgabenverteilung haben wir uns neu ausprobiert: Mal machte im Team jeder alles (ohne vorab zu priorisieren), dann gab es strikte Rollentrennungen (Sachbearbeitungsaufgaben & Referentenaufgaben), mal priorisierten wir alle Aufgaben durch. Auf Basis der Erkenntnisse dieser Herangehensweisen probierten wir Neues aus – so richtig zufrieden waren wir aber nicht. Daraufhin entschieden wir uns für ein Kanban Board (auf dem Whiteboard) mit klassischen to do/doing/done-Spalten. Das brachte Transparenz und die Arbeitsfortschritte waren erkennbar. Ein Daily führten wir ein, um uns auf den Tag gemeinsam vorzubereiten und um Aufgaben zu verteilen.

2017 war es an der Zeit, viele unserer altbekannten Muster aufzulösen: Eine neue Kollegin in München kam in unser Team. Unser analoges Whiteboard lösten wir durch ein digitales  Kanban Board mit Trello ab. Zudem fand das Daily nicht mehr live vor Ort in einem Raum statt, sondern remote. Wir nutzen Google Hangouts, um auch die neue Kollegin in München sehen und sprechen zu können.

Dokumentation gab es kaum und wenn, dann meistens nicht in dafür vorgesehenen Tools; schnelle und einfache Auffindbarkeit war nicht gegeben.

Unsere Zusammenarbeit mit dem Management sowie den Mitarbeiter:innen beschränkte sich häufig darauf, dass wir Aufgaben zugeteilt bekamen. Sprich: Auf Zuruf hatten wir starken Kontakt und das natürlich parallel zum Tagesgeschäft. Weder waren wir selbst besonders strategisch unterwegs noch waren wir in größere Strategieprozesse integriert. Hier wünschten wir uns, unser Fachwissen mehr ein- und inovex so voranbringen zu können.

Wir waren einfach zu groß und zu verteilt, um an alten Mustern festzuhalten. Es musste etwas neues her, das Transparenz schaffen und und unsere Organisation optimieren würde.

Und was machen wir heute besser?

Das Team ist gewachsen, wir sind aktuell acht Personen in der Personalabteilung. Hierarchisch und organisatorisch gesehen sind wir eine sogenannte Querschnittsabteilung. Wir haben keine Abteilungsleitung und sind organisatorisch nicht mehr unter dem CFO zu finden.

Entscheidungen werden im Team getroffen, keine Person hat das letzte Wort. Jedes Teammitglied konnte nach der Umstellung zur Selbstorganisation (sofern gewünscht) einen neuen Teamlead auswählen, der nunmehr die Rolle eines Coaches wahrnimmt.

Die Jahresgespräche finden erst statt, wenn das gesamte Team und Teams aus dem Umfeld Feedback gegeben haben. Jedes Teamlead kann so gezielt mit dem/der Mitarbeiter:in über das umfassende Feedback sprechen.

In Retros oder in einzelnen Feedback-Gesprächen (innerhalb des Teams) arbeiten wir methodisch und fachlich an uns, um uns kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Aufgabentechnisch agieren wir gemeinsam im Team – es gibt ein Daily, ein Kanban Board (für das Tagesgeschäft) und strategisch (an unserem strategischen Backlog) arbeiten wir gemeinsam in Jira in Zweiwochensprints. Zudem nutzen wir Slack und können uns schnell und einfach austauschen oder Fragen stellen.

Unsere Dokumentationen sind jetzt ausführlicher und in Jira und Confluence hinterlegt.

Um zusammenzuwachsen und ein Zielbild zu haben, haben wir gemeinsam ein Team Canvas und eine Vision erarbeitet. Die Vision ist grafisch aufbereitet in unseren Büros zu finden.

Unsere Jahresstrategien erarbeiten wir im Team und stellen sie dem Management gemeinsam vor.

Das gesamte inovex-Strategie-Backlog ist für ALLE Mitarbeiter:innen sichtbar und jeder kann mitarbeiten. So sind wir mehr im Unternehmen vernetzt und können jederzeit unser Fachwissen genau dort einbringen, wo es gefragt ist.

Natürlich haben wir das alles nicht komplett alleine erarbeitet. Hier gab es Personen, die uns auf dem Weg unterstützt haben und es teils noch heute tun. Wir arbeiteten mit (agilen) Coaches bzw. einem Scrum Master zusammen.

Offene Fragestellungen in der Selbstorganisation

Noch ist nicht alles perfekt und unsere Reise geht weiter. Wir sind allerdings grundsätzlich zufrieden, die Richtung der Reise stimmt also definitiv!

Fragen, die uns weiterhin beschäftigen, sind:

• Wie trifft man in solch einem großen Team Beschlüsse? Müssen wir immer einen Konsens finden?
• Wie kann man effizient Meetings in solch einem großen Team abhalten? Muss in jedem Meeting immer jeder dabei sein?
• Wie kann man scharf getrennte Rollen mehr aufweichen, aber trotzdem die Stärken jedes Einzelnen richtig nutzen und vor allem: ohne Cherry Picking?
• Muss jeder alles können vs. Spezialisierung?
• Brauchen wir einen eigenen Scrum Master und sollte dieser Teammitglied sein oder sich bewusst nicht im Team befinden?
• Wie löst man das linke Tasche/rechte Tasche Problem (Tagesgeschäft vs. Strategie-Backlog)?
• Wie findet persönliche und allgemeine Weiterentwicklung in einem selbstorganisiertem Team statt?

PS: Übrigens – dieser Chef, von dem ich erzählte, war ich :).