Aus Innovation & Exzellenz wird inovex

Unternehmensstrategie: Wie wir Innovation messbar machen

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Wir haben uns bei inovex innerhalb unseres Strategieprozesses mit der Frage „Was bedeutet für uns Innovation und wie messen wir sie?“ beschäftigt.

Für inovex sind Innovation und Exzellenz so zentrale Bestandteile der Unternehmenskultur, dass unser Name eine Wortschöpfung aus den beiden Worten ist. Doch was bedeutet für uns eigentlich Innovation? Wie messen wir, ob wir innovativ sind? Und wie stellen wir sicher, dass wir innovativ bleiben? Diese Fragen zur Messbarkeit habe ich mir gestellt, nachdem ich mich damit beschäftigt und mit Kolleg:innen darüber ausgetauscht habe, was inovex ausmacht und wie wir strategisch aufgestellt sind.

Warum mich gerade der Aspekt Innovation der Unternehmenskultur beschäftigt hat? Unsere Strategie ist im sogenannten inovex-Wertedreieck zusammengefasst, in dessen Ecken Wirtschaftlichkeit, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter:innen-Zufriedenheit und in dessen Mitte Innovation & Exzellenz (im weiteren abgekürzt als I&E) stehen. Zu den drei Eckpunkten unserer Strategie waren bereits jeweils eine Definition sowie Key Performance Indikatoren beigefügt, nicht jedoch zum Kern. Da wir versuchen die drei Ecken in Balance zu halten, mit der I&E als treibender Kraft für alles, war meine Erwartung, dass gerade für die I&E auch ein Messverfahren existiert.

Da die Strategie auf einer Seite in unserem internen Wiki dokumentiert ist, habe ich mich mit meinen Fragen an deren Verfasser gewandt. Weil er darauf keine ausreichende Antwort parat hatte, wurde für meine Fragestellung eine Story in unserem inovex-weiten Strategie-Backlog erstellt.

Damit die Story bearbeitet wird, musste sie erst einmal in einen Sprint. Dafür darf jede:r bei inovex vor jedem Sprint für die neuen Themen abstimmen. Im Planning wird dann entschieden für wie viele Stories der kommende Sprint Kapazität hat und entsprechend der gewählten Prioritäten nachgezogen. Die Story hatte es einige Zeit nach Erstellung in einen Sprint geschafft, sodass sich ein Story-Team mit der Fragestellung weiter auseinander setzen durfte. Bei der Zusammenstellung dessen wird immer darauf geachtet, dass alle Stakeholder der Story vertreten sind, im Falle meiner Story bestand das Team aus unserem CTO und mehreren Teamleads und operativen Mitarbeiter:innnen (darunter ich selbst) aus verschiedenen Teams.

Wir haben dann in mehreren Meetings diskutiert, was Innovation für uns und unsere Kunden bedeutet, was wir uns von I&E erhoffen und wie wir Innovation messbar machen können. Ausgehend von der Definition von Innovation als „etwas Neues schaffen, was einen Mehrwert schafft“ haben wir schnell festgestellt, dass unser kultureller Wert „Innovation“ bei inovex nicht nur die eigenen Innovationen umfasst, sondern auch die Auseinandersetzung mit den Innovationen in der weiteren digitalen Welt. Uns ist nicht wichtig, immer komplett neue Lösungen zu schaffen, sondern gemeinsam mit unseren Kunden die vorhandenen Ideen und Lösungen anzupassen und nach den Kundenbedürfnissen innovativer zu gestalten.

Zum Beispiel haben wir 2017 bei 1&1 eine moderne Microservice-Plattform auf Basis von Kubernetes gebaut. Kubernetes war damals noch ein neues Thema am Markt, das man durchaus als innovativ bezeichnen kann, aber vor allem die Kombination mit anderen Komponenten in der bestehenden Infrastruktur, um Immutable Infrastructure und Infrastructure as Code umzusetzen, hat das Projekt innovativ gemacht.

Innovation reduziert sich für uns nicht nur auf Forschung, sondern ist für uns primär gelebte Praxis in den Projekten. In Kombination mit Exzellenz lässt sich dieser Wert wie folgt formulieren: Innovation bedeutet für uns als Projekthaus, dass wir uns schon heute mit den Technologien beschäftigen, die morgen für unsere Kunden relevant sind. Exzellenz bedeutet, dass wir diese dann wertstiftend in unseren Projekten einbringen können.

Nachdem wir ein gemeinsames Bild über unser Verständnis von I&E erarbeitet hatten, war noch offen, wie wir diese beiden Werte messen können. Ein möglicher Ansatz wäre eine direkte Messung unserer Projekt-Innovationen, indem wir die eingesetzten Technologien und ihren Innovationsgrad erfassen und prüfen, wie hoch der Anteil innovativer Technologien in den einzelnen Projekten ist. Schwierig ist hierbei festzustellen, wie innovativ eine Technologie ist. Ein Ansatz dafür wäre die Erfassung der Technologien in einer Art Technologie-Radar ähnlich zu dem von Thoughtworks. Außerdem ist nicht jede Technologie, die in einem Projekt zum Einsatz kommt, gleichbedeutend. Ein Tool, das nur für einen kleinen Teil des Projekts eingesetzt wird, könnte sich überproportional auf den Innovations-Wert auswirken.

Wir haben daher noch andere Ansätze wie die subjektive Innovation bei uns betrachtet. Diese ließe sich über Mitarbeiterbefragungen und Projekt-Retrospektiven erfassen. Auch hier hätten wir aber keine objektiven Werte. Zumindest wäre der Aufwand geringer als für die „objektive“ Erfassung über die Projekt-Technologien. Stattdessen kam die Idee auf, I&E indirekt über unser nachhaltiges Wachstum zu messen. Nachhaltig bedeutet in diesem Fall, dass das Wachstum nicht unsere Kultur negativ beeinflusst und über einen längeren Zeitraum stabil ist. I&E sehen wir als Kern unserer Strategie, so dass ein nachhaltiges Wachstum ohne diesen Motor nur schwer möglich ist.

I&E muss immer im Einklang mit Kundeninteressen, Mitarbeiter:innen-Interessen und der Wirtschaftlichkeit stehen. Wenn wir uns zu sehr auf Innovation in Themen, die von Kunden nie nachgefragt werden, konzentrieren, sind wir nicht wirtschaftlich. Wenn wir zu wenig in Innovation investieren, werden damit auf Dauer auch keine guten Projekte machen können.

Weiterhin gibt es auch eine Balance zwischen Innovation und Exzellenz, denn „zu viel“ Exzellenz in einem nicht mehr innovativen Thema würde uns keine neuen Projekte mehr einbringen.

Schließlich haben wir noch die Details der Messung festgelegt. Das Wachstum wird anhand des Umsatzwachstums gemessen und lässt sich so z.B. mit den bitkom ITK-Marktzahlen vergleichen. Die Messung findet dabei immer über einen Zeithorizont von 5 Jahren statt, sodass die Nachhaltigkeit des Wachstums direkt im Messwert enthalten ist. Als Zielwert haben wir uns dabei eine Wachstumsrate von >=10% gesetzt, da wir der Überzeugung sind, dass unsere Innovationskraft ein Wachstum über dem Marktniveau von 7,3% (Wachstumsrate 19/18 im Segment Software) ermöglichen sollte.

Dieses Ergebnis haben wir schließlich in der Strategierunde präsentiert, wo das Product Owner Team die Story abgenommen hat. Als finaler Schritt wurde dann die interne Wiki-Seite angepasst, um den neuen Stand der inovex-Strategie zu reflektieren, die Strategie-Release Notes um einen Eintrag für die Story erweitert und das Ergebnis in unserem internen Newsletter publiziert. Das waren unsere Gedanken zur Messbarkeit von Innovation, es gibt bestimmt noch andere Ansätze die wir nicht betrachtet haben. Wir werden beobachten, wie gut die Messung für uns funktioniert und bei Bedarf das Thema noch einmal neu beleuchten.

Für mich war es sehr spannend zu sehen, wie aus einer simplen Frage eine inhaltliche Diskussion und schließlich sogar eine Anpassung der inovex-Strategie wurde. Unser Strategieprozess hat es uns ermöglicht, uns dieser Fragestellung schrittweise zu nähern, ein gemeinsames Bild zu erarbeiten und unsere Gedanken und Lösungsansätze auch immer wieder mit dem Product Owner Team abzugleichen. So leben wir durch den Strategieprozess auch unsere Werte und unsere Kultur.

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