{"id":48580,"date":"2023-12-27T11:15:53","date_gmt":"2023-12-27T10:15:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inovex.de\/?p=48580"},"modified":"2023-12-28T10:02:28","modified_gmt":"2023-12-28T09:02:28","slug":"ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/","title":{"rendered":"Ein Erfahrungsbericht: Erfolgsfaktoren bei der Einf\u00fchrung von digitalen L\u00f6sungen in die Organisation"},"content":{"rendered":"<p>Die Einf\u00fchrung einer neuen digitalen L\u00f6sung in Unternehmen stellt viele agile Teams vor gro\u00dfe Herausforderungen. Es ist entscheidend, dass die Entwicklung einer Software und die damit einhergehenden organisatorischen Ver\u00e4nderungen Hand in Hand gehen, um den nachhaltigen Erfolg zu sichern.<!--more--><\/p>\n<p>In einer idealen Welt greifen die Softwareentwicklung und -einf\u00fchrung nahtlos ineinander: ein Inkrement wird ausgeliefert, produktiv verwendet, Feedback von Nutzer:innen proaktiv gegeben und das Produkt wird angepasst. Insbesondere die produktive Nutzung des neuen Systems und das daraus resultierende Feedback sind essentiell f\u00fcr den nachhaltigen Erfolg einer neuen L\u00f6sung. Auch wenn man vorab durch effektive <a href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/leistungen\/product-discovery\/\">Product Discovery<\/a> das Risiko minimiert hat, am Bedarf vorbei zu entwickeln, zeigen sich die letzten und oft entscheidenden Anforderungen erst bei tats\u00e4chlicher Verwendung.<\/p>\n<p>In der Realit\u00e4t treffen wir allerdings oft auf Rahmenbedingungen, die einen reibungslosen <a href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/product-discovery-design-scrum-software\/\">Dual Track Agile &#8211; Ansatz<\/a> deutlich erschweren. Die Entwicklung der Software stellt dabei h\u00e4ufig den \u201eleichteren\u201c Teil dar, verglichen mit den daraus resultierenden organisatorischen Ver\u00e4nderungen. Wir investieren typischerweise Zeit und Energie, um eine neue Softwarel\u00f6sung von Anfang an konsequent an den Bed\u00fcrfnissen und dem Alltag der Nutzer:innen auszurichten. Doch selbst mit einem sehr nutzerzentrierten Ansatz sto\u00dfen wir bei der Einf\u00fchrung neuer digitaler L\u00f6sungen h\u00e4ufig auf organisatorische H\u00fcrden.<\/p>\n<p>In diesem Blogartikel werden g\u00e4ngige Herausforderungen skizziert und es wird aufgezeigt, wie man effektiv mit ihnen umgehen kann.<\/p>\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_83 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-custom ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\"><p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\"><\/p>\n<\/div><nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 ' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Typische-Herausforderungen\" >Typische Herausforderungen<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Stress-im-Alltag\" >Stress im Alltag<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Silodenken\" >Silodenken<\/a><\/li><\/ul><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Erfolgsfaktoren-bei-der-Einfuehrung-neuer-digitaler-Loesungen\" >Erfolgsfaktoren bei der Einf\u00fchrung neuer digitaler L\u00f6sungen<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Aktives-Stakeholder-Management-gegen-Silodenken-und-fuer-mehr-Commitment\" >Aktives Stakeholder Management gegen Silodenken und f\u00fcr mehr Commitment<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Iteratives-und-inkrementelles-Vorgehen-um-Widerstaende-aufzuloesen\" >Iteratives und inkrementelles Vorgehen, um Widerst\u00e4nde aufzul\u00f6sen<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Top-Down-and-Bottom-Up-fuer-mehr-Zeit-und-Unterstuetzung\" >Top-Down and Bottom-Up f\u00fcr mehr Zeit und Unterst\u00fctzung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Koordination-der-Initiativen-fuer-einen-nachhaltigen-Erfolg\" >Koordination der Initiativen f\u00fcr einen nachhaltigen Erfolg<\/a><\/li><\/ul><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/www.inovex.de\/de\/blog\/ein-erfahrungsbericht-erfolgsfaktoren-bei-der-einfuehrung-von-digitalen-loesungen-in-die-organisation\/#Fazit\" >Fazit<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Typische-Herausforderungen\"><\/span>Typische Herausforderungen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Stress-im-Alltag\"><\/span>Stress im Alltag<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Um eine neue Software zu entwickeln und einzuf\u00fchren, sind wir auf die aktive Mitarbeit unserer Nutzer:innen angewiesen. Wir m\u00fcssen ein profundes Verst\u00e4ndnis ihres Alltags, ihrer Bed\u00fcrfnisse und Probleme aufbauen, um eine effektive L\u00f6sung zu entwickeln. Um in die Welt der Nutzer:innen einzutauchen und die Basis f\u00fcr das Requirement Engineering zu schaffen, greifen wir auf Methoden wie z. B. User Shadowing, Usability Prototyping oder User Story Mapping Workshops zur\u00fcck. Nach Auslieferung eines Inkrements sammeln wir Feedback bspw. in Sprint Reviews und schauen uns die Benutzung der neuen Software am Arbeitsplatz an.<\/p>\n<p>Der Alltag der Anwender:innen l\u00e4sst initial h\u00e4ufig keine enge Zusammenarbeit zu. Denken wir beispielsweise an eine Klinik: die Chef\u00e4rzt:innen haben wenig Zeit neben ihrem Tagesgesch\u00e4ft, das medizinische Fachpersonal ist im Schichtbetrieb bis zur letzten Minute eingespannt und die Administration versinkt in Papier. Die gleiche Situation findet sich auch in vielen anderen Branchen. Es erfordert Zeit und Ruhe, sich mit einer neuen Software auseinanderzusetzen. In den seltensten F\u00e4llen ist diese Zeit vorhanden, sondern muss aktiv einger\u00e4umt werden.<\/p>\n<h5>Widerstand gegen Ver\u00e4nderung<\/h5>\n<p>Obwohl Ver\u00e4nderung immer eine Chance ist, sich und die Organisation zukunftssicher aufzustellen, l\u00f6st sie h\u00e4ufig Angst und Widerst\u00e4nde aus. Das ist auch nachvollziehbar, denn Ver\u00e4nderung wirft einige Fragen auf: Wie sieht mein Platz in dieser neuen digitalen Welt aus? Werde ich noch gebraucht? Verliere ich meinen Status?<br \/>\nDie Reaktionen auf diese sehr tief verankerte Unsicherheit k\u00f6nnen sehr vielf\u00e4ltig ausfallen. Beispielsweise wird relevantes, oft implizites Wissen (bewusst oder unbewusst) zur\u00fcckgehalten, was die Anforderungserhebung deutlich erschwert. Oft folgen hier Aussagen wie \u201eMein Fachwissen ist nicht in der Software abbildbar, das ist zu komplex\u201c, um den eigenen Wert nochmals hervorzuheben.<\/p>\n<p>Eine andere Reaktion ist das bewusste Hinausz\u00f6gern der produktiven Nutzung. Oft findet sich eine Vielzahl an Gegenargumenten, weshalb man noch nicht loslegen kann. Aussagen wie \u201eBevor nicht alles fertig ist, k\u00f6nnen wir das Altsystem nicht abl\u00f6sen\u201c oder \u201eIch kann nicht in zwei Systemen (neu und alt) parallel arbeiten, daf\u00fcr habe ich keine Zeit\u201c sind keine Seltenheit. Eine andere Verz\u00f6gerungstaktik ist das Verstecken hinter dem stressigen Tagesgesch\u00e4ft als Grund, keine Zeit zur aktiven Mitarbeit zu haben.<\/p>\n<p>Damit eine neue Software sich gegen Altsysteme (digital oder analog) durchsetzen kann, muss diese aktiv und kontinuierlich genutzt und die damit einhergehende Ver\u00e4nderung muss zugelassen werden.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Silodenken\"><\/span>Silodenken<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Eine neue digitale L\u00f6sung erm\u00f6glicht es h\u00e4ufig, Prozesse \u00fcber Abteilungsgrenzen hinweg neu zu gestalten. Oft k\u00f6nnen einfache, repetitive Aufgaben automatisiert werden und selbst komplexe T\u00e4tigkeiten k\u00f6nnen durch Software drastisch vereinfacht werden. Mit dem neu gewonnenen Spielraum k\u00f6nnen bestehende Abl\u00e4ufe neu und digital gedacht werden, was aber nicht selten einer grundlegenden Umstrukturierung bedarf.<\/p>\n<p>Die ganzheitliche Neugestaltung erfordert jedoch eine abteilungs\u00fcbergreifende Zusammenarbeit und Offenheit. Hier beobachten wir nicht selten ausgepr\u00e4gtes Silodenken. Die Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf einen vor- oder nachgelagerten Prozessschritt sind oft nicht bekannt (z. B. Auswirkung fehlender\/verz\u00f6gerter Dokumentation), Doppelarbeiten sind nicht sichtbar (z. B. zwei Listen f\u00fcr dieselben Informationen), ein Austausch an den Schnittstellen findet nicht oder sehr selten statt und es fehlt ein \u00dcberblick \u00fcber die \u201eEnde zu Ende \u2013 Journey\u201c des Kunden.<\/p>\n<p>Eine neue Software, die die Potenziale der Digitalisierung voll aussch\u00f6pfen soll, muss jedoch die Prozesse und Abl\u00e4ufe ganzheitlich betrachten, um die gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Wertsch\u00f6pfung zu erzielen.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Erfolgsfaktoren-bei-der-Einfuehrung-neuer-digitaler-Loesungen\"><\/span>Erfolgsfaktoren bei der Einf\u00fchrung neuer digitaler L\u00f6sungen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Die Herausforderungen und Rahmenbedingungen jeder Organisation sind anders und demnach unterscheidet sich auch \u201edas beste\u201c Vorgehen zur Einf\u00fchrung neuer digitaler L\u00f6sungen. Die nachfolgenden Erfolgsfaktoren k\u00f6nnen aber als Grundlage fungieren, um ein passendes Vorgehen zu finden.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Aktives-Stakeholder-Management-gegen-Silodenken-und-fuer-mehr-Commitment\"><\/span>Aktives Stakeholder Management gegen Silodenken und f\u00fcr mehr Commitment<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Ein gro\u00dfer Bestandteil bei der Entwicklung und Einf\u00fchrung neuer digitaler L\u00f6sungen ist die Arbeit mit verschiedenen Individuen. Es ist daher entscheidend, so fr\u00fchzeitig wie m\u00f6glich die wichtigsten Stakeholder, mit ihren Bed\u00fcrfnisse und Zielen, zu identifizieren und in die Produktentwicklung einzubeziehen. Frameworks wie das <a href=\"https:\/\/www.romanpichler.com\/blog\/stakeholder-engagement-analysis-power-interest-grid\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Power-Interest-Grid<\/a> bieten sich hier an. Oft k\u00f6nnen schon fr\u00fch erste Zielkonflikte aufgezeigt und thematisiert werden.<\/p>\n<p>Um als Product Owner die Bot:innenrolle, die es keinem Recht machen kann, zwischen den Abteilungen zu verlassen, k\u00f6nnen Stakeholder Communities aufgebaut werden, bei denen alle Betroffenen f\u00fcr wichtige Entscheidungen am selben Tisch sitzen. Workshops, um z. B. eine neue, \u00fcbergreifende User Journey zu besprechen, k\u00f6nnen dabei helfen, abteilungs\u00fcbergreifendes Denken und das gegenseitige Verst\u00e4ndnis zu f\u00f6rdern und das Commitment in die gemeinsam erarbeitete L\u00f6sung zu steigern.\u00a0Weitere hilfreiche Tipps im Umgang mit Stakeholdern finden sich beispielsweise bei <a href=\"https:\/\/www.romanpichler.com\/blog\/stakeholder-management-tips-for-product-people\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Roman Pichler<\/a>.<\/p>\n<p>Um Konflikte zwischen einzelnen Abteilungen aufzul\u00f6sen, k\u00f6nnen auch Retrospektiven durchgef\u00fchrt werden, um eine neue Grundlage f\u00fcr die gemeinsame Zusammenarbeit zu legen. Allerdings kann auch \u2013 je nach Art des Konflikts \u2013 ein Eingreifen der F\u00fchrungsebene notwendig sein, insbesondere wenn es um Grundsatzentscheidungen geht.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Iteratives-und-inkrementelles-Vorgehen-um-Widerstaende-aufzuloesen\"><\/span>Iteratives und inkrementelles Vorgehen, um Widerst\u00e4nde aufzul\u00f6sen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Direktes Feedback aus produktiver Nutzung ist ungemein wertvoll, um Produkte zu entwickeln, die die Probleme und Bed\u00fcrfnisse der Nutzer:innen wirklich adressieren. Wenn man in kurzen Zyklen arbeitet und sich regelm\u00e4\u00dfig zu Inkrementen Feedback einholt, k\u00f6nnen die Feinheiten noch sehr genau abgestimmt und Fehlentwicklungen minimiert werden.<\/p>\n<p>Oft sind die Zwischenschritte nicht leicht zu erkennen \u2013 aber es gibt sie. Nehmen wir das Beispiel eines automatisch generierten OP-Terminvorschlags. Um diesen zu erhalten, m\u00fcssen sehr viele Prozesse ineinandergreifen: medizinische Rahmenbedingungen (z. B. Verf\u00fcgbarkeit des Arztes, Eingriff, Gelenk, OP-Saal), organisatorische Parameter (z. B. Versicherung), Bettenverf\u00fcgbarkeit (z. B. Verf\u00fcgbarkeit, Geschlecht) und die Anschlussheilbehandlung (z. B. Einrichtung, Dauer). Auf den ersten Blick erscheint es nicht sinnvoll, einen halbgaren OP-Terminvorschlag zu generieren. Bei genauerem Hinschauen sieht man, dass man aber durchaus z. B. einen medizinisch korrekten Vorschlag generieren kann, den man mit Fachwissen und den bestehenden Prozessen (z. B. einer Excelliste f\u00fcr die Bettenplanung) anreichern kann.<\/p>\n<p>Der Vorteil, den medizinisch korrekten Vorschlag bereits produktiv zu nutzen, ist neben der graduellen Abl\u00f6sung Altsystemen und der Identifikation weiterer relevanter Faktoren, auch das gesteigerte Vertrauen, das \u00fcber die Zeit entsteht, je \u00f6fter man das neue System verwendet. Ebenso kann die Motivation der Nutzer:innen gesteigert werden, indem man ihnen durch \u00c4nderungen im System zeigt, dass ihr Feedback wirklich ber\u00fccksichtigt wird.<br \/>\nDar\u00fcber hinaus ist Feedback zu Software, die weder produktiv noch in der echten Bedarfssituation genutzt wird, oftmals sehr oberfl\u00e4chlich und nicht vergleichbar mit dem Feedback, das w\u00e4hrend der echten Nutzung im Alltag entsteht. Das kommt beispielsweise dadurch zustande, dass man weniger Zeit investiert und nur schnell \u201edr\u00fcber schaut\u201c, sodass man das System nicht tief genug hinterfragt. Ebenso wird die Integration zu angrenzenden Prozessen oft vergessen und Kleinigkeiten, die das Produkt aber erst richtig rund machen, sowie seltene F\u00e4lle, zeigen sich erst im Laufe der Zeit. Daher entsteht qualitativ hochwertiges Feedback erst mit der echten, produktiven Nutzung im Alltag.<\/p>\n<p>Weitere Taktiken, um \u00c4ngste vor einer neuen L\u00f6sung zu nehmen, sind das Einbauen von manuellen Eingriffsm\u00f6glichkeiten bei automatisierten Systemen (Gef\u00fchl von Kontrolle) und das Aufgreifen visueller Elemente aus den Altsystemen (Gef\u00fchl von Vertrautheit).<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Top-Down-and-Bottom-Up-fuer-mehr-Zeit-und-Unterstuetzung\"><\/span>Top-Down and Bottom-Up f\u00fcr mehr Zeit und Unterst\u00fctzung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Je nach Einsatzgebiet kann eine neue Software viele organisatorische \u00c4nderungen nach sich ziehen. Beispielsweise k\u00f6nnen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche verschoben oder bestehende Teamkonstellationen aufgehoben werden.<\/p>\n<p>Um eine Ver\u00e4nderung nachhaltig zu implementieren, Widerstand aufzul\u00f6sen und Verst\u00e4ndnis zu schaffen, bedarf es eines klaren Mandats der Bereichsleitung oder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Diese muss das Digitalisierungsvorhaben tatkr\u00e4ftig unterst\u00fctzen, idealerweise mitgestalten, und die entsprechenden Stellen (z. B. den Product Owner oder ein dediziertes Team, siehe unten) enabeln, entsprechende Ma\u00dfnahmen umzusetzen. Die Unterst\u00fctzung der F\u00fchrungsebene ist f\u00fcr viele auch ein richtungsweisendes Signal, ohne das sich Ver\u00e4nderung schnell chaotisch anf\u00fchlen kann. Ebenso ist ein explizites Mandat notwendig, um sehr tief verankerte Muster \u00fcberhaupt aufbrechen zu k\u00f6nnen. Ebenso k\u00f6nnen Argumente wie \u201eich habe keine Zeit\u201c schnell ausger\u00e4umt werden, indem die dedizierte Zeit f\u00fcr die Gestaltung neuer Abl\u00e4ufe geschaffen wird.<\/p>\n<p>Genauso wichtig ist es, gleichzeitig Unterst\u00fctzung innerhalb der Organisation zu gewinnen. Damit Ver\u00e4nderungsvorhaben skalieren, muss die breite Masse abgeholt werden. Ein gro\u00dfer Tr\u00e4gheitsmoment l\u00e4sst Ver\u00e4nderungsvorhaben besonders zu Beginn sehr z\u00e4h anlaufen. Je mehr Verb\u00fcndete man f\u00fcr sich gewinnen kann, desto leichter l\u00e4sst sich der Stein ins Rollen bringen. Ebenso gewinnen Ver\u00e4nderungsinitiativen drastisch an Authentizit\u00e4t, wenn die eigenen Kolleg:innen \u00fcberzeugt sind. So k\u00f6nnen auch Vorbehalte und Widerst\u00e4nde auf nat\u00fcrliche Weise abgebaut werden \u2013 oft reichen schon ganz informelle Gespr\u00e4che an der Kaffeemaschine.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Koordination-der-Initiativen-fuer-einen-nachhaltigen-Erfolg\"><\/span>Koordination der Initiativen f\u00fcr einen nachhaltigen Erfolg<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Je nachdem, wie tiefgreifend die Ver\u00e4nderung in der Organisation ist (z. B. g\u00e4nzlich neue Endnutzer:innen-Journey), die durch eine neue Software angeregt wird, sollte die Einf\u00fchrung geplant und koordiniert werden. Eine gute Planung beinhaltet mitunter ein klares Mandat und Verantwortlichkeiten (z. B. in Form eines Teams), eine klare Zielsetzung und fokussierte Initiativen (nicht zu viele parallele Handlungsstr\u00e4nge). Hier k\u00f6nnen Ideen und Frameworks aus dem Change Management aufgegriffen werden, z. B. von <a href=\"https:\/\/www.reinventingorganizations.com\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Frederik Laloux<\/a>\u00a0oder <a href=\"https:\/\/www.kotterinc.com\/methodology\/8-steps\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">John Kotter<\/a>. Wichtig ist es, schnell kleine Erfolge mit m\u00f6glichst gro\u00dfem Nutzen zu erzielen, um das Vertrauen in die neue Sto\u00dfrichtung zu steigern.<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Fazit\"><\/span>Fazit<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Eine neue, digitale L\u00f6sung bietet oftmals die Chance, eine Organisation mit ihren Strukturen, Prozessen und Denkmustern neu zu denken und sich f\u00fcr die Zukunft kompetitiv aufzustellen.<\/p>\n<p>Allerdings verl\u00e4uft ihre Einf\u00fchrung oft nicht geradlinig. Um eine Software und die daraus resultierende Ver\u00e4nderung nachhaltig zu implementieren, bedarf es Zeit und einem strukturierten Vorgehen. Alte Gewohnheiten und Denkmuster m\u00fcssen abgelegt und neue Abl\u00e4ufe sowie Strukturen m\u00fcssen definiert, gelebt und wieder angepasst werden. Insbesondere die \u00c4nderung nicht offensichtlicher Faktoren (z. B. ver\u00e4nderter Umgang miteinander, ganzheitliches Denken) muss kontinuierlich und mit Feingef\u00fchl vorangetrieben werden.<br \/>\nZusammengefasst bedeutet das, dass Softwareentwicklung und Organisation in stetiger Wechselwirkung zueinander stehen, sodass der nachhaltige Erfolg einer digitalen L\u00f6sung nur gew\u00e4hrleistet werden kann, wenn beide Bestandteile nahtlos ineinander greifen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Einf\u00fchrung einer neuen digitalen L\u00f6sung in Unternehmen stellt viele agile Teams vor gro\u00dfe Herausforderungen. 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